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標籤▩•↟:派點互動|響應式設計|網站設計|廣州網站設計|響應式網站設計

在創新工場☁·◕,某次和開復聚餐時☁·◕,大家聊到設計師通常面臨的挑戰☁·◕,開復說▩•↟:“最大的問題是使用者體驗是一個人人都認為自己能勝任和做好的工作☁·◕,但實際上卻不是這樣·₪₪。”對於這個說法我深以為然·₪₪。

在這裡我想從設計師的角度來說這個問題☁·◕,舉四個親身經歷的故事☁·◕,分別發生在IBM✘☁│·•、創新工場和我現在的公司☁·◕,分別是設計師 VS 工程師/老闆✘☁│·•、設計師同行✘☁│·•、團隊裡的其他成員☁·◕,以及作為管理者和團隊中的設計師協作

故事1▩•↟:設計師 VS 工程師/老闆

某次大老闆(美國人☁·◕,睿智的工程師☁·◕,現在已經是VP☁·◕,高出我們幾層級別)和我們開會☁·◕,本來只是大概說一下我們新產品的設計☁·◕,但是老闆突然看到一個很細節的設計☁·◕,只是幾個圖示在介面上的位置問題☁·◕,一下子很感興趣☁·◕,非常非常執著的堅持要我們按照他的想法做·₪₪。但是根據我們的研究☁·◕,如果按照他的想法做☁·◕,會大大增加使用者操作時犯錯誤的可能☁·◕,於是我們拒絕了·₪₪。

從那天開始☁·◕,每次我們一開會老闆都要提出這個問題(當然我理解這是他作為工程師的個人愛好☁·◕,他本人作為老闆是非常開明的)☁·◕,每次我們都拒絕☁·◕,如此往復·₪₪。在IBM其實大家平時和他這個級別的老闆交流的機會很有限☁·◕,但是他那時看見我們就找過來…. 我們就想跑掉·₪₪。有次老闆開玩笑說▩•↟:“你們至少要讓你們的老闆感到高興吧…”

這個過程中☁·◕,我也在思考他最終的目標是什麼?老闆的具體指示僅僅是達到這個目標的一種可能性☁·◕,回到根本的目標☁·◕,更好的解決問題☁·◕,這會讓大家的立場重新統一起來☁·◕,而不是單純的遵從或者反對·₪₪。最終我明確了他的目標是什麼☁·◕,然後提出了一個同樣能夠實現這個目標的方案☁·◕,和之前的設計不同☁·◕,但是又避免了按照他的想法去做可能存在的風險☁·◕,並且順便和老闆探討了一下我們的設計哲學☁·◕,“和平”解決了本次爭端·₪₪。

透過這次事件☁·◕,我的想法是☁·◕,作為一個設計師☁·◕,一個本領域的專業人員☁·◕,你的老闆僱傭你不是為了在他沒精力做設計時幫他分擔工作☁·◕,而是真正的發揮你的專業能力和專業判斷·₪₪。要想找一個聽話的員工很容易☁·◕,而你的價值恰恰體現在你的專業☁·◕,體現在你能幫他/團隊完成目標上☁·◕,而不是應聲辦事·₪₪。

首先要確保自己的專業素養☁·◕,確定自己在設計中有充分的思考☁·◕,並且完全理解反對者的立場☁·◕,明確總體的目標·₪₪。然後如果確信這個設計還是正確的☁·◕,就堅持吧!

無論在討論中是什麼樣的觀點☁·◕,我們的價值立場始終應該是相同的☁·◕,大家都想做正確的事情☁·◕,而我們的努力☁·◕,就是以自己的專業素養確保正確的決策☁·◕,而不是表現的聽話·₪₪。

故事2▩•↟:設計師 VS 同行

有一次☁·◕,我們做了一個比較大的設計☁·◕,會影響到產品線其他產品的互動設計☁·◕,但是我們整個產品集團的美國設計總監看後有不同的意見☁·◕,他傾向於另外一種互動設計的思路·₪₪。實際上同樣作為設計師☁·◕,我也很理解他的想法☁·◕,也有一定道理☁·◕,但是一方面當時我以最快的速度做了可用性測試☁·◕,做了兩個對照的原型廣泛的收集意見☁·◕,然後我得到的資訊是使用者還是會相對比較接受我原來的方案;另一方面如果此時改變設計會導致我們中國這邊的工作延誤很多·₪₪。於是我堅持了….

開始的那段時間就像一場戰爭一樣☁·◕,一封郵件長過一封☁·◕,和這個產品有關係的級別高一點的同事都在看著兩邊對壘☁·◕,互不相讓·₪₪。然後我們的設計總監指派產品線的首席設計師——一位有二✘☁│·•、三十年設計經驗的設計師和另一個高階設計師☁·◕,作為他的代表☁·◕,而我和我們中國這邊的開發經理(感謝她是支援我的)作為另一方☁·◕,在一週的時間內☁·◕,我們每天開一兩個小時電話會議☁·◕,互相表明立場☁·◕,澄清分歧☁·◕,散會後趕快做方案☁·◕,做調查☁·◕,每天都在討價還價☁·◕,既爭鋒相對☁·◕,又互相開玩笑·₪₪。每天老外同事先學一句中文給我們聽(她女兒在學校裡學了中文☁·◕,回到家就教她)☁·◕,然後我們再開始“戰鬥” ^_^

最終的結果我們都很滿意☁·◕,因為我們彼此都非常充分的理解了對方☁·◕,並且我們共同合作☁·◕,將最早的設計方案裡一些問題剔除出去☁·◕,又將新的好的想法加入進來·₪₪。即使我自己有的觀點被否定☁·◕,但看到大家一起得出一個更精彩的想法☁·◕,那種興奮難以名狀·₪₪。一直到現在☁·◕,我和這些設計師的私人關係都很好☁·◕,設計的分歧讓我們彼此更親近而不是疏遠·₪₪。

建立在專業立場上的討論/爭論往往更容易得到最終皆大歡喜的結果☁·◕,職位和資歷都是浮雲·₪₪。

對於設計師來說☁·◕,職位和資歷並不意味著正確的設計·₪₪。你可以是總監☁·◕,可以有幾十年經驗☁·◕,但是另一個設計師天天對著這個系統☁·◕,不斷考慮這一方面的問題☁·◕,掌握的資訊量也許比你多很多☁·◕,而你可能僅僅只是看到了一個點☁·◕,而非整體系統·₪₪。身處一線往往更瞭解問題☁·◕,當然有時也會當局者迷·₪₪。最終積極的✘☁│·•、雙向的溝通會讓大家都受益·₪₪。

故事3▩•↟:設計師 VS 團隊裡的其他成員

2010年初☁·◕,剛剛確定要去創新工場☁·◕,還沒正式入職時☁·◕,跑到辦公室☁·◕,大家恰巧在討論某個比較重要的設計·₪₪。說實話由於沒有參加之前的討論☁·◕,我們對設計的背景瞭解還不全面☁·◕,但是根據自己的經驗☁·◕,覺得當前這個設計可能會有問題☁·◕,於是表達了不同的看法·₪₪。因為這個設計的討論時間已經比較長了☁·◕,再有新的觀點摻合進來☁·◕,大家會有一些不耐煩·₪₪。

讓我特別感動的是開復立刻說▩•↟:“看☁·◕,他們有不同意見☁·◕,我們應該給他們表達觀點的機會…..”☁·◕,“說出你們的理由☁·◕,當然因為決策的時間很緊☁·◕,如果你們不能說服大家☁·◕,我們就必須現在做出決定….” ☁·◕,然後我們就參與到這個設計的討論中·₪₪。最後無論結果是什麼☁·◕,我們都非常認同開復做事的風格和對團隊的態度·₪₪。

任何設計都無法讓所有人滿意☁·◕,但是討論和表達的過程卻可以讓所有人滿意·₪₪。

我們最終必須在有限的資訊和時間內做出決定☁·◕,誰也不能保證自己的思路一定是100%正確的·₪₪。在這個基礎上☁·◕,給每個人機會來表達觀點☁·◕,互相瞭解☁·◕,這個過程對於團隊的價值☁·◕,很多時候可能不亞於這個決策本身帶來的價值·₪₪。

對於創業團隊☁·◕,往往有巨大的時間壓力☁·◕,這樣討論的過程也很有益☁·◕,因為團隊成員的“參與感”本身就是非常重要的體驗·₪₪。充分討論☁·◕,但是要有截止的時間點☁·◕,之後必須做出決策·₪₪。至於如何決策☁·◕,每個團隊都會有自己的特點☁·◕,例如共同商量出一個方案☁·◕,或者在大家無法達成一致的情況下☁·◕,信賴一個有經驗的人☁·◕,或者具體負責這項工作的人☁·◕,來快速做出決策·₪₪。

現在我需要帶領一個由使用者研究員✘☁│·•、產品經理✘☁│·•、設計師和工程師共同組成的團隊☁·◕,更加深切的感受到了“參與感”的重要性·₪₪。不同的角色✘☁│·•、不同的知識背景☁·◕,大家對問題的看法往往是在不同角度上的·₪₪。尊重每一個人☁·◕,在價值觀一致的基礎上☁·◕,信賴每個人的專業能力☁·◕,聚焦在問題本身☁·◕,是我在這方面最深的體會·₪₪。

故事4▩•↟:作為管理者和團隊中的設計師協作

在我們的公司(一個⎡設計⎦+⎡技術⎦團隊)☁·◕,一位介面視覺設計師夥伴花費很大精力做出一個設計☁·◕,經過幾輪修改☁·◕,大家覺得還可以☁·◕,客戶方面也覺得滿意了·₪₪。但是我個人認為還是有所欠缺☁·◕,缺少那種“眼前一亮”的感覺·₪₪。我和夥伴們有句玩笑話▩•↟:“要麼眼前一亮☁·◕,要麼眼前一黑”·₪₪。

我會對夥伴說▩•↟:“我的職責是幫忙從旁觀者的角度✘☁│·•、模擬使用者的視角找出問題☁·◕,‘不識廬山真面目☁·◕,只緣身在此山中’☁·◕,如果真讓我去做你的工作☁·◕,我畫出來的圖示可能要比你差很多……”·₪₪。即使客戶滿意了也沒有用☁·◕,我們要滿足的是最終的使用者☁·◕,幫助客戶實現他們的目標☁·◕,而不僅僅是討客戶一時的歡心·₪₪。

這個先前大家基本滿意的設計☁·◕,在被我挑出各種看起來明確的問題後☁·◕,大家又坐到一起反覆修改和討論☁·◕,各種試錯☁·◕,螺旋式的上升☁·◕,最終☁·◕,得出了一個非常理想的效果·₪₪。這時我壞壞的說▩•↟:“把以前那版設計和新的設計放到一起展示☁·◕,留作紀念吧”☁·◕,我們的設計師開玩笑▩•↟:“絕對不給你們看以前的☁·◕,看不下去☁·◕,我都刪掉了……”·₪₪。

我提意見的方式就是儘可能說出具體一些的點☁·◕,例如“這個介面主次不夠突出☁·◕,重點元素沒有強調出來”✘☁│·•、“沒有引導使用者的視線”✘☁│·•、“光影的效果有問題”☁·◕,當然☁·◕,對初級設計師經常會說“這兩個控制元件沒對齊☁·◕,扣3分 ^_^ ……” 同時☁·◕,我也會不斷的問 “你覺得呢?” 我會非常小心不讓自己細節的建議直接去指導設計師設計☁·◕,限制他們解決問題的迴旋餘地☁·◕,僅僅是一起明確問題☁·◕,再由設計師來解決問題☁·◕,而我要做的最多不過是協助提供一些可能性·₪₪。“要是一絲不苟的聽我的☁·◕,你就錯了……”

類似“我喜歡如何如何”✘☁│·•、“我說不出道理☁·◕,但就是感覺如何如何”之類的意見☁·◕,往往缺乏建設性☁·◕,幾乎必然會導致分歧·₪₪。因為每個人的主觀感受都不相同☁·◕,你不喜歡的☁·◕,不代表設計師不喜歡☁·◕,更不代表終端使用者不喜歡·₪₪。實際上視覺設計也可以被理性的分析☁·◕,顏色的對比✘☁│·•、資訊優先順序和視覺優先順序的對應✘☁│·•、使用者的操作流程和視覺軌跡引導等等☁·◕,這些都有很多規律可尋·₪₪。如果你是對整個產品負責的產品經理或管理人員☁·◕,需要對這方面有更專業的瞭解☁·◕,而不是僅憑自己的直覺·₪₪。特別要強調的是☁·◕,這並不需要你有美術的基礎☁·◕,每個人都可以學習·₪₪。只要有心去學和去總結☁·◕,很簡單的·₪₪。

積累自己對視覺設計更理性和專業的理解☁·◕,對設計師提出更具體明確的問題和意見☁·◕,並且給設計師留出足夠的空間☁·◕,往往會得出更好的設計·₪₪。這同樣適用於和團隊中其他成員的協作·₪₪。

在這個過程中☁·◕,積累自己的人品(信譽)也很重要·₪₪。如果你每次的問題都沒挑準☁·◕,每次都出餿主意☁·◕,最終得不出好的設計☁·◕,如此反覆幾次☁·◕,以後大家都會覺得你不靠譜☁·◕,合作的效果也會大打折扣·₪₪。如果你有多次成功案例☁·◕,或者有喬布斯式的光環☁·◕,當大家無法做出一致的判斷時☁·◕,設計師就會信賴你的判斷·₪₪。


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